业务源流亦称执行性成本动因，是指房地产企业在日常的生产经营过程中，对成本的发生起决定作用的因素。房屋产品的设计方案、材料设备选用的标准、招标与合同管理的运用等是业务之源。尽管成本发生于各项业务过程中，业务发生过程中的成本控制措施（如预算审计、材料限价、设计变更与洽商管理等）对成本高低和成本控制效果起到直接的作用，但这些控制只有在非效率的因素（如供应商的非合理性报价、管理浪费等）存在时才会起作用，才会使成本有大幅的降低，一旦非效率的因素被消除，业务过程中的成本控制对降低成本的正面效果就会降低，因此业务过程中所实施的成本控制措施就变成了防范性的，其主要作用是防止成本的无效率上升，而不能使成本进一步降低。限额设计、选用满足市场需要的性价比好的材料与设备、集成化专业化的招标组织与严谨的合同管理是成本不断降低的源泉。
结构源流亦称结构性成本动因，是指房地产企业在各项具体活动展开之前其成本结构就已被大致锁定的因素。它包括企业的规模（年开发量）、商誉（对供应商的诚信与履约）、财务计划（与供应商的付款方式与工期要求）、生产组织结构（委托外包或自行生产）、管理制度、企业文化、经验曲线、外部协作关系等诸多因素。它们是成本发生的基础条件，从深层次影响着企业的成本地位，对成本的未来变化趋势起着长期的作用。控制结构性成本动因可以从根本上改变企业的成本结构，帮助房地产商取得长期成本优势。
实施供应链管理是房地产商（以差异化战略为主）控制结构源流的方式之一。房地产企业供应链管理实质上是产业链条的集成化管理，其目标是将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以赢得竞争优势。实施供应链管理后的房地产商，由于所有环节上的合作伙伴都是经过优化后整合的，长期合作互惠互利并相互信任，这可避免房地产商一再重复对不同上下游企业的招标选择、协商与谈判，从而减少搜寻、谈判、监督等时间成本。在取得成本优势的同时也获取时间优势。
产业链的纵向整合是房地产商（以成本领先战略为主）控制结构源流的另一种方式。对一个房产商而言，当年开发量很大足以抵消纵向整合上下游产业链所带来的固定成本增加等负面影响时，可考虑改变现有委托外包式的生产模式，组建或控股设计、施工、装修等公司，变外包生产为内部生产，根据科斯的交易成本理论，内部化交易将减少与外部交易的成本，一条龙集成化的开发模式不仅能有效控制成本，而且更能获取时间优势。
树立全员职工成本意识的思想
房地产企业各项活动的进行都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。员工的素质、技能是影响成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，它包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想、成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部门的事情，更需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及首先有赖于领导的重视、提倡、以身作则和良好成本控制系统环境的营造及“三边工程”的杜绝等；其次需要职工素质的普遍提高（如策划设计部门应力图产品定位准确，设计方案不要反复修改，尽量减少设计变更，并做好优化设计工作。工程部门要注意加强设计变更和现场指令管理，不要随意压缩工期。成本控制部门不要局限于预算审计和与既定供应商的讨价还价，更要精通招标与合同管理、工程技术等知识，尤其要对上游产业链条各供应商的市场资源情况予以详细掌握）；最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。
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